ارزشيابي عملکرد ( Job Evaluation) (2)

7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.

8- خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
 مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
 مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
 نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
 ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
 نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
 يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).

9- هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

10- ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد، و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

11- خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.
از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.

12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزيابي سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

13- نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.
به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
ارزشیابی عملکرد یکی از موضوع های مهم و در عین حال پیچیده مباحث مدیریت منابع انسانی است. موضوع ارزشیابی عملکرد معمولاً پس از انتخاب و استخدام، آموزش و ایجاد انگیزش در کارکنان مطرح می شود.
دلایل متعددی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد. نخست آن که ارزشیابی ها اطلاعاتی به دست می دهند که بر پایه آن می توان در خصوص ارتقای کارمند تصمیم گیری کرد. دوم آنکه ارزشیابی برای مدیر و کارکنان فرصتی فراهم می سازد که بتواند رفتار مربوط به کار را با یکدیگر بازنگری کنند و سرانجام ارزشیابی به مدیر و کارمند فرصتی می دهد که به منظور کارآیی و اثربخشی بیشتر، در برنامه های آینده بازنگری کنند و ضعفها و کاستیها را جبران و نقاط قوت را تقویت کنند.
ارزیابی عملکرد کار آسانی نیست. بسیاری از اوقات ارزیابی ها رنج آورند، بدلیل آنکه مدیران درباره فرآیند و علت ارزیابی دچار خطاهائی هستند. در اینجا به ده اشتباهی که ممکن است از سوی مدیران بروز کند، اشاره می شود:

اشتباهات مديران منابع انساني در ارزيابي عملكرد

نمي توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعددي دچار روز مرگي (مودا) شده و در نتيجه، فعاليت هايي فاقد ارزش افزوده انجام مي دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهايي غلط مي شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان كرده و در رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج، الگويي ارايه دهد.
همزمان با گرايش سازمانها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار براي ايجاد لبه بُرنده طرح هاي استراتژيك براي سازمانها افزايش مي يابد. اين طرحها براي اجرا نياز به روش فوق العاده اي دارند تا سازمانها را در بالاترين رده رقابت نگه داشته و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي افرادي كه در اين رابطه ذي نفع هستند، ايجاد ارزش كند.
در چند سال اخير سازمانها در تلاش براي ايجاد ارزش هستند ولي دردستيابي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي كنند.
سهم قابل توجهي از اين موانع ازتفكرات و باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران سرچشمه مي گيرد. يادآوري اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرايند طراحي شده در مديريت عملكرد تنها زماني اثربخش خواهد بود كه با سبك رهبري و باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو كند چگونه فرايند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در تشخيص مشكلات عملكردي حمايت مي كند.
10 اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي شود به شرح زير است.
- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود در ارزشيابي عملكرد،
نقطه پايان يك فرايند سالم و سازنده است. فرايندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال بايد وقت بيشتري را صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي كرد. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي در پيش مي گيرند، ارزشيابي، ساده و آسان خواهد بود.

- مقايسه كاركنان با يكديگر:

چنانچه مي خواهيد موجب بروز احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب، چنان حس رقابتي به وجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند. آنان را درجه بندي كرده يا با هم مقايسه كنيد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها باعث ايجاد اصطكاك ميان كاركنان مي شود، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار
مي گيرد.

- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن:

همواره بايد به خاطر داشته باشيم كه ما ارزشيابي مي كنيم تا به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم، مديراني كه اين امر را فراموش مي كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.

- باور به واقعيت و عينيت فرم نرخ ارزش يابي:

بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي كنند، چرا كه نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كنند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي در حد بسيار بالايي ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ ها ذهني هستند. فرم ها نرخ ذهني است و عيني نيست.

- استفاده از ارزشيابي تنها براي تعيين حقوق كاركنان:

بسياري از مديران چنين مي كنند. آنان تنها هنگامي كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تاييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي »بهبود عملكرد« است نه فقط براي حقوق
(هرچند برخي از مديران مي پندارند، ارزشيابي تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مساله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

- باور مدير به آنكه خود در موقعيتي قرار دارد كه مي تواند ارزشيابي صحيحي انجام دهد:

چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

- به تعويق انداختن يا لغو نشست هاي ارزشيابي:

اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان در مي يابند كه اين فرايند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي شد.

- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت:

يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي توان سنجيد يا مورد ارزشيابي قرار داد، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارايه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون »جواب تماس هاي تلفن را دادن« يا مطالبي مشابه آن، وصف و تعريف مي كنند. اما آنچه را كه آسان نمي توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب كرده و نگاه مي دارد.

- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي:

يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان، پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي شوند، بدان نپردازيد و آن را »ذخيره« كنيد، سپس در يك نشست ارزشيابي تمامي موارد را مطرح كنيد!

- باور به اين كه تمامي كاركنان را مي توان با يك شيوه ارزشيابي كرد:

آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به برخوردي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. بعضي از افراد نياز به بازخورد مشخص دارند، برخي ديگر بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه نوع شغلها در اين امر تاثير گذار است. آيا گمان مي كنيد، مي توان مديرعامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وا مي دارد. اين امر قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي كاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي يك سازمان از قابليت هايي همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه مي توانند:
- به سرعت، استراتژي را به عمل تبديل كنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرايندهاي سازمان را مديريت كنند.
- تعهد و همكاري كاركنان را به بالاترين ميزان خود برسانند.
- شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

اشتباهات رايج بخش منابع انساني

در اين بخش به رايج ترين اشتباهات مديران منابع انساني پرداخته مي شود كه شامل8 مورد است.

- تاكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك كرد، اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذ بازي فراموش مي شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي رود. تا زماني كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تاكيد
مي كند، تنها چيزي كه به دست مي آورد همان خواهد بود: فرم هاي پر شده.

- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ، مي تواند از طرح درخواست حقوقي كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش هاي منابع انساني به اشتباه گمان مي كنند، فرمي كه »خودشان« تهيه كرده اند در برابر بررسي هاي حقوقي توجيه بسيار خوبي باشد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام هستند.

- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با بكارگيري نرم افزار، يك فرايند توخالي كاغذي به يك فرايند توخالي كامپيوتري تبديل مي شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرايند ارتباطي ميان فردي است و حتي بيشتر مواقع اين فرايند ميان دو شخص به شكل مطلوب انجام نمي شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرايند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرايند ارزشيابي

هنگامي كه تصميمي براي ارزشيابي گرفته مي شود، بخش منابع انساني فرم هاي جديدي را طراحي كرده و در اختيار مديران قرار مي دهد و فرض را بر اين مي گذارد كه، مديران واحدها مي دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم هاي تكميل شده، دريافت نخواهد كرد. مديران نه تنها درباره كم وكيف فرايند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در مورد ارزشيابي، آموزش داده شوند، چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مدير و كاركنان با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي زنند، چگونه ارزشيابي انجام
مي شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت.

- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرمها سودمند است

يكي از دلايل تاخير مديران در تكميل فرم هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را در نمي يابند يا آن را نوعي اتلاف وقت مي پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز در اين امر دخيل باشند. با استفاده از بسياري از اين دلايل مي توان با رويكردهاي انعطاف پذيري رو به رو شد. اما متاسفانه بسياري از بخش هاي منابع انساني به اين امرپي نبرده اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم ها دارند، شيوه مرسوم در بسياري از شركت ها آن است كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلاني است؟ آيا مي توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه اي يكسان ارزشيابي كرد؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در سيستمي كه به طور درست فعاليت مي كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت يك بخش بر دوش مديريت آن بخش است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين مسئوليت بر رئيس وي محول مي شود كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن كند كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا كنند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
بخش ديگر مقاله پيرامون بهبود عملكرد بحث مي كند و توجه به چند نكته را ضروري دانسته است. اين چند نكته عبارتند از:

- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت، بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت مي يابد.
آنچه بر عملكرد شغلي تاثير مي گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامي كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شكل مطلوبي انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملكرد ضعيف مي تواند صرفاً‌ ناشي از »يك« عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي دهد. بسيار ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي تبديل مي كند.

- يك الگوي هفت گزينه اي در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي كنيم كه سطح عملكرد را تعيين كرده يا تحت تاثير قرار مي دهد. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تاثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه تعيين مي كند آيا مي توانيم كاري را انجام دهيم و بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي تواند بدان معنا باشد كه شخص، حتي اگر از بالاترين حد پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي تواند انجام آن كار را بياموزد. لازم به يادآوري است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
سطح مهارت: حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا مي تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
درك وظيفه (كار): شخص بايد به درستي ماهيت كار خود و انتظاراتي كه از وي مي رود را درك كند. در غير اين صورت، هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
اجتناب از تلاش: اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد انجام داد بررسي ساير مشخصه هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).
كاستن از سطح تلاش: برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته شود.
عدم پايداري: عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت و گويي دقيق و با درايت نياز است.
عوامل بيروني: پاره اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي گيرد مي بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت شده، در بر گيرد. چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزشي افت خواهد كرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پايان بايد يادآور شد كه بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه به آنها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره اي از علل ريشه اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي سازد.
بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب "
بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب با هدف بهبود سيستم ارزشيابي عملكرد از طريق بررسي و شناسايي عوامل مؤثر و ميزان تأثير هر عامل در پيشرفت كار، شناخت نقاط قوت و ضعف سيستم هاي موجود ارزشيابي عملكرد، كاهش تعارضات بين سازمان و مديريت كاركنان با ارائه الگوي مناسب، ايجاد يك فضاي درست در زمينه هاي ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبيه در قالب يك طرح تحقيق مطالعه و به انجام رسيد.
مباحث نظري و مطالعات ميداني حول سه محور زير انجام پذيرفت:
 استفاده از يك روش تركيبي باعث كارايي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان سازمانها مي گردد.
 استفاده از روش صفات مشخصه مبتني بر فرد باعث كارآتر شدن نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان خواهد گرديد.
 استفاده از روش صفات مشخصه مبتني بر فرآيند انجام كار و روش اندازه گيري مستقيم كار باعث كارآتر شدن نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان خواهد گرديد.
محورهاي فوق در يك مطالعه ميداني با استفاده ازديدگاههاي مديران عالي و مياني صنايع موجود در شهرك صنعتي قزوين، كرج و تهران بزرگ مورد بررسي قرار گرفت و راهبرد اساسي زير پيشنهاد گرديد:
1. روش ارزيابي بايد شاخصهاي كمي و كيفي مناسبي را براي اندازه گيري معين كند.
2. براي مؤثر بودن فرآيند ارزيابي بايد به كاركنان فرصت داده شود تا در فرآيند ارزيابي عملكردشان مشاركت داشته باشند.
3. كاركنان شركت بايد از اهداف شركت، نحوه دستيابي به اهداف شركت، استانداردهاي عملكرد ، نحوه ارزيابي عملكرد و هدف از انجام ارزيابي عملكرد در شركت آگاه شوند.
4. نتايج ارزيابي بايد جهت بهبود كاري كاركنان دقيقاً به كار بسته شود و تصميمات مديريتي با ملحوظ داشتن نتايج ارزيابي اتخاذ گردد تا موجباب دلسردي كاركنان فراهم نشود.
5. بازخور كامل فرآيند ارزيابي بايد به سطوح مختلف سازماني و فرد فرد كاركنان برسد تا براساس آن امكان تصحيح و تكامل رفتارها فراهم گردد.
6. در ارزيابي عملكرد كاركنان بايد بر استانداردهاي مبتني بر نتيجه و رفتار تأكيد شود ارزيابي كاربردي بوده و از روايي و اعتبار بيشتري برخوردار گردد.
7. قبل از اجراي هر نظام ارزشيابي افراد توجيه و امنيت كاري و شغلي آنان تضمين گردد.
8. براساس فرهنگ ارزشيابي تلاش وافري به عمل آيد.
9. از عوامل ناظر بر نتايج كار با وزن و تأثير بيشتري در ارزشيابي عملكرد كاركنان استفاده شود. در واقع عدم تائيد روشهاي اندازه گيري ذهني بدليل سوگيريهاي احتمالي و پذيرش روش ارزشيابي عملكرد از طريق اندازه-گيري هدف ما را ملزم مي كند تا ازيك روش ناظر بر نتايج در ارزشيابيها استفاده نمائيم و مناسب ترين روش براي اين منظور ارزشيابي بر مبناي تكنيك مديريت مبتني بر هدف (M.B.O) مي باشد. كه يك نوع ارزشيابي مشاركتي است كه براساس آن كاركنان با توجه به حاصل كارشان مقايسه آن با اهداف تعيين شده ارزشيابي مي شوند.
10. از عوامل ويژگيهاي فردي و ويژگيهاي رفتاري در فرآيند كار تا حد محدودي استفاده شود.
11. مقاطع ارزشيابي هر زماني كه مديريت جهت تصميم گيري به نتايج آن نياز دارد مي تواند انجام شود.

ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
مفهوم ارزیابی عملكرد

برداشتها از ارزیابی عملكرد بعضاً بین افراد مختلف متفاوت است .وحتی در بعضی موارد برداشتهای منفی نیز از آن وجود دارد اما واقعیت این است كه ارزیابی عملكرد یكی از سیستمهای اصلی ومهم مدیریت منابع انسانی است كه مقدمه بسیاری از تصمیمات صحیح و عادلانه این سیستم به حساب می آید وشاید بتوان گفت ارزیابی عملكرد بهترین ابزار است كه منافع كاركنان ومدیریت راتوأمان تامین می كند .بطوركلی ارزیابی عملكرد ابزاری است كه از طریق آن عملكرد كاركنان دردوره زمانی مشخص مورد سنجش قرار میگیرد .یا در تعریفی دیگر «ارزیابی شایستگی كاركنان عبارتست از سنجش سیستماتیك ومنظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود »
در حقیقت از طریق این سیستم مجموعه توانایی های بالفعل و بالقوه كاركنان مورد اندازه گیری قرار میگیرد ومی توان جهت شكوفایی وبه فعلیت رساندن توانایی های بالقوه برنامه ریزی نمود وچون افراد از نظر قابلیتها واستعدادهای بالقوه یكسان نمی باشند، این ابزار می تواند تفاوتهای فردی را بخوبی مشخص كند وفی الجمله وسیله ای جهت تحقق عدالت سازمانی به شمار می آید .

كاربردهای ارزیابی عملكرد كاركنان

ارزیابی عملكرد یكی از مهمترین مسائل انسانی وازخطیرترین وظایف مدیران و سرپرستان است.در یك سازمان هر فرد برای پیشرفت ونیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد .این آگاهی موجب می شود كه او از نقاط ضعف وقوت عملكرد ورفتار خود مطلع شود وتمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر كوششهایش به كار برد.

هدفهای ارزیابی عملكرد

هدف اصلی ارزیابی عملكرد عبارتست از ارائه اطلاعات صحیح ودقیق درباره عملكرد شغلی اعضاء سازمان هر چه این اطلاعات دقیق تر وموثق تر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است. به بیان دیگر ارزیابی عملكرد ،شناسایی میزان اثر بخشی وكار آمدی كاركنان سازمان به وسیله ایجاد وتوسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است .
ارزیابی عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر وصحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلكه اطلاعات مناسبی هم در اختیار كاركنان قرار می دهد، از این رو آنان نسبت به عملكرد ورفتارهای شغلی خود آگاه می شوند وبه نقاط قوت وضعف عملكردی خود پی میبرند .این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح وبهبود رفتارهای شغلی ورشد وپرورش شخصیت كاركنان ،موجب بهبودی كیفیت محصولات وخدمات سازمان ودرنهایت رضایت مشتری وتضمین منافع سهامداران خواهد شد.
به طور كلی هدفهای ارزیابی عملكرد رامی توان به شرح ذیل دسته بندی كرد :
- پاداش دهی وایجاد انگیزه در افراد
- تعیین بازدهی ،كارآیی واثر بخشی كار
- طرح ریزی تمهیداتی برای آموزش وبهسازی منابع انسانی
- برنامه ریزی نیروی انسانی
- اقدامات پرسنلی مانند كارمندیابی ،انتخاب وانتصاب
- طبقه بندی عادلانه كاركنان
- شناسایی استعدادهای فردی ورشد شخصیت آنان
- تشویق و اتخاذ تدابیر انضباطی

فواید ارزیابی كاركنان

در صورت تحقق هدفهای ارزیابی عملكرد،فواید ومنافع ذیل رابرای سازمان وكاركنان به دنبال خواهد داشت :
1- ایجاد میل ورغبت به كار وپیدایش احساس امنیت دركاركنان
2- اعمال كنترل صحیح وایجاد معیارهای اصولی برای انجام كار كه باعث هوشیاری مسئولان وتعیین میزان كیفیت وكمیتی از یك فعالیت كه برای سازمان قابل قبول است می گردد.
3- ایجاد زمینه برای تعالی وپیشرفت كاركنان مستعد
4- كاهش نارضایتی وشكایات ناشی از تبعیض های غیر اصولی ویا غیر عمدی
5- تطبیق هر چه بیشتر شرایط فكری ،روحی وجسمی كاركنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت وضعف آنان
6- برآورد كمی وكیفی نیروی انسانی در جهت تامین نیازهای سازمان
7- استعدادیابی وعلاقه مندكردن افرادساعی به كار
8- جهت دار شدن برنامه های آموزشی
9- خود شناسی (آگاهی از نقاط قوت وضعف عملكرد خویش )
10-تعیین اعتبار واصلاح معیارهای استخدامی
11-آگاهی سرپرست یا مدیراز عملكرد كاركنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست از نظریه مقام مافوق نسبت به عملكرد خویش
12-دستیابی به نحوه پراكندگی كیفی وكمی بازدهی ،كارآیی وكارآمدی نیروی انسانی سازمان
13-بهبود ارتباطات سازمانی وایجاد جو روابط انسانی مطلوب
14-شناخت هنجارها وناهنجاریهای رفتاری در سازمان
15-به حداقل رساندن تنشها ،تعارضات واصطكاكهای بین مدیران وكاركنان
دستیابی به هدفها،منافع وفواید ارزیابی كاركنان مستلزم داشتن طرح وبرنامه ارزیابی است.طرحی كه بتواند اطلاعات درستی به دست دهد. مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق،پاداشها،ترفیعات ونظایر آن عرضه كند.نقاط قوت وضعف كاركنان را آشكار سازد وفرایند انگیزش وبهسازی كاركنان راتسهیل بخشد.پاسخ به سوالات ذیل به طراحی نظام ارزیابی كاركنان كمك می كند :
1- نظام ارزیابی برای رسیدن به چه اهدافی طرح ریزی می شود ؟
2- چه خصوصیات یا معیارهایی رابایددر عملكرد كاركنان ارزشیابی كند ؟
3- چگونه وبا چه روشی باید آن خصوصیات سنجیده شود؟
4- چه فرد یا افرادی باید آن خصوصیات را ارزشیابی كند؟
5- در چه فاصله زمانی باید ارزشیابی صورت گیرد ؟
یافته های یك نظر سنجی پیرامون شیوه های ارزیابی عملكرد نشان داد كه كاركنان خواهان نظام ارزیابی با ویژگیهای ذیل هستند:
- عادلانه ومنصفانه بودن شیوه ارزیابی
- ضابطه مندبودن ودارای معیارهای عینی ،دقیق و روشن (نه معیار های ذهنی )
- آشكار ساختن نقاط قوت وضعف كاركنان
- آگاه ساختن كاركنان از نتایج ارزیابی
- تاثیر دادن نتایج ارزیابی در ارتقا،ترفیعات ، پاداشها و مزایا
- ایجاد رضایت وبهبود روابط بین كاركنان و سرپرستان

دلایل استفاده از ارزیابی عملكرد

فرایندارزیابی عملكردكه به ارزشیابی عملكرد، بررسیهای عملكرد و درجه بندی شایستگی های كاركنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است .
فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر كارها برای تقویت رفتارهای مثبت وحذف رفتارهای نامناسب ضروری است . اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملكرد ،به حداكثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی وتقویت نقاط قوت كاركنان است .به زعم پیتر دراكر ،قوتها باید بیش از ضعفها مورد تاكید واقع شوند .
ارزیابی عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخوراطلاعاتی ، كاركردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد.سینگه برخی از عمده ترین كاربردهای ارزیابی عملكرد در سازمانها را چنین خلاصه كرد:
- تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق وپاداشها برمبنای معیارهای عملكرد
- تعیین ارتقاءونقل وانتقالات كاركنان براساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان
- تعیین كاركنانی كه بر مبنای عملكردشان باید بازخرید یا ازخدمت منفصل شوند
- تعیین نیازهای آموزشی وفنون ارزشیابی ازطریق شناسایی نقاط ضعف
- ترویج ارتباطات موثردرون سازمانی به وسیله ایجادتبادل افكاروعقاید بین فرادستان وزیردستان
- رعایت قوانین ومقررات دولتی به عنوان معیاراندازه گیری برای اعتبار بخشیدن به معیارهای اشتغال
استیفن رابینز نیز براساس یافته های پژوهشی خود, كابردهای عملكرد را براساس پاسخهای 600 سازمان دسته بندی كرده است .طبق یافته های این پژوهش ،بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملكرد در زمینه پاداش دهی ،بازخورد عملكردی وآموزش وبهسازی نیروی انسانی بوده است .

محدودیتهای ارزیابی

علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی ونظامهای ارزیابی مدون برای سنجش ودرجه بندی شایستگی وارزیابی عملكرد دركشور،برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند.وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت كامل آن برنامه ها درسازمانها شده است دراین قسمت ،به عمده ترین محدودیتها وموانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملكرد اشاره می شود :
1-ترس از درگیر شدن باكاركنان:
برخی از مدیران گمان می كنند كه در صورت داشتن صراحت لهجه وبیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی ونیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند.یا اگر نتایج كاملا مثبت نباشد ازروبروشدن با كارمندان یا دیدن عكس العملهای ناخوشایند اووحشت دارند.
2-شرایط اقتصادی:
شرایط سخت اقتصادی معمولا این تصور رادرافراد ایجاد می كند كه حقوق پرداختی به كاركنان متناسب با ارزش كار آنهانیست چه رسد به اینكه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.
3-نگرش جامعه:
اگر این تصوردركل جامعه وجود داشته باشدكه شایستگی مبنای پیشرفت نیست.این گمان ایجادخواهدشدكه اجرای نظام ارزیابی دریك سازمان كاری بیهوده است.
4-خطای انسانی:
ارزیابی كنندگان هر چند بخواهندكارارزیابی خودرابا دقت انجام دهند،ممكن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از :
- خطای هاله ای :اگر ارزیابی كننده تمام ویژگیهای مورد سنجش رابا توجه به یك ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی كند دچار خطای هاله ای شده است .
- خطای سهل گیری :اگر ارزیابی كننده ای ،عملكرد كارمندی را كه متوسط بوده خوب وكارمندی كه ضعیف بوده متوسط ارزیابی كند دچار خطای سهل گیری شده است.
- خطای تمایل به مركز :یعنی نمرات كاركنان، همه نزدیك به نقطه میانی است .
- خطای تأخیر :اگر ارزیابی كننده ،نمره كارمند را براساس عملكرد ماه یا هفته های آخر دوره ارزیابی تعیین كند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تاثیر عملكرد اخیر مرئوس قرار می گیرد .
این خطاها عمدتاًبه لحاظ پیچیدگی انسان وضعف ابزارهای موجود درطرح ارزیابی ،به وجود می آیند .
5- وضعیت سایر سیستمها:
هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است وارزیابی تنها یكی از این نظامهاست. نظامهای مهم دیگر عبارتند از:استخدام،ترفیعات وجابجایی ،آموزش ،حقوق و مزایا سازماندهی وتشكیلات .اگراین نظامها بدون ضابطه بوده وارتباطی با ارزیابی نداشته باشد ،افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.
6- وقت گیر بودن:
برخی از مدیران تصور می كنندكه طرحهای ارزیابی وقت آنها راخواهد گرفت .درحالیكه شواهد نشان می دهد حتی اگر فرم ارزیابی تك صفحه ای در اختیار آنان قرارگیرد از تكمیل آن امتناع می ورزند.
7- تاریخچه سازمان:
اتفاقاتی كه درون یك سازمان رخ می دهد معمولاًبه دنبال خود اعتقادات وفرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می آورد .فقدان یك نظام مدون ویا شكست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد رادر افراد به وجود آورد كه برنامه های ارزیابی بی فایده ووقت گیرهستند.بنابراین نداشتن یك نظام ارزیابی بهتر ازجود آن است .
8- اعتقاد غلط:
یكی از اعتقادات غلطی كه به طور ناخواسته مورد عمل قرار می گیرد این است كه ارزش ماشین آلات وتجهیزات بیش ازانسانهاست .درجایی كه مدیران, اجرای برنامه های مفصل ووقت گیر P.M رابرای عملكرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند، جای تعجب است كه وجود چنین برنامه هایی را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی كنند.
نیازی به استدلال ندارد كه انسانها ارزشمند ترین وهسته ای ترین عنصر ومنبع سازمانی هستند.پرداختن وصرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده وغیر ضروری نخواهد بود واثرات مستقیم وغیر مستقیم آن به نحو بارزی دركارآیی افراد وبهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید .
9-آموزش نامناسب:
فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملكرد واداره جلسات ارزیابی .

مدیریت عملكرد

فرآیندهای مدیریت عملكرد در سالهای اخیر به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گرفته اند، ابزاری كه در مقایسه با روش های انتزاعی وسنتی رتبه بندی شایستگی ها وسیستم وطرح ارزیابی عملكرد، نگرش مدیریت به این موضوع را یكپارچه می كند وگسترش می دهد .مدیریت عملكرد بر اصل مدیریت براساس توافق یا قرارداد، استوار ومبتنی است تا بر مدیریت آمرانه.مدیریت عملكرد بر طراحی واجرای طرحهای یادگیری خود مدیر وهمچنین بر انسجام بین اهداف شركت وكاركنان تأكید می كند .
درحقیقت می تواند نقشی اساسی در ارائه طیفی یكپارچه ومنسجم از فرآیندهای مدیریت عملكرد ارائه كند فرایندهایی كه هم از سازمان وهم ازكاركنان حمایت می كند وبه بهبود اثر بخشی سازمانی كمك می كند .
مدیریت عملكرد را می توان به عنوان روشی استراتژیك ویكپارچه تعریف كرد،روشی برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از طریق بهبود عملكرد كاركنان كه در آن سازمانها كار می كنند وهمچنین از طریق توسعه قابلیتهای مشاركت كنندگان فردی وگروهی .
مدیریت عملكرد از این جهت استراتژیك است كه به مسایل گسترده تر فرا روی شركت میپردازد،این كه آیا در محیط خود به نحوی مؤثر فعالیت می كند یا نه ، همچنین به جهت كلی از حركت سازمان مربـــوط می شود كه سازمان قصد دارد در آن جهت حركت كندتا به اهداف بلند مدت تر خود دست یابد.
مدیریت عملكرد از چهار جهت یكپارچه است:
1.انسجام عمودی :پیوند یا توازن میان اهداف شركت ،اهداف فردی وگروهی
2.انسجام كاركردی :پیوند میان استراتژیهای كاركردی در بخش های مختلف شركت
3.انسجام منابع انسانی :پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی ،به ویژه توسعه سازمان ،توسعه منابع انسانی وپاداش ها ،برای رسیدن به نگرشی منسجم به مدیریت و پرورش كاركنان
4.انسجام نیازهای فردی بانیازهای سازمان: تا حد امكان

هدف از مدیریت عملكرد

هدف از استراتژی مدیریت عملكرد،عبارتست از افزایش بهره وری كاركنان وگروهها وكسب سطح بالاتری از مهارت ،شایستگی،تعهد وانگیزه كاركنان وبه عبارت دیگر ،فراهم آوردن ابزار وراههایی است كه از طریق آن نتیجه بهتری از سازمان ،گروهها وافرادحاصل شود واین مهم از طریق درك ومدیریت عملكرد درداخل ودرراستای چارچوبی توافق شده ازاهداف ،استانداردها ونیازهای شایستگی برنامه ریزی شده ممكن ومیسر می گردد.مدیریت عملكرد به توسعه فرآیندهایی برای جلب موفقیت كاركنان ومدیران سازمان در خصوص كارهای لازم الاجرا میپردازد ونگرشی به مدیریت وپرورش كاركنان ایجاد می كند كه احتمال موفقیت سازمان را در كوتاه مدت وبلند مدت افزایش می دهد .
استراتژی مدیریت عملكرد در وهله اول نخست به بهبود برای حصول به اثر بخشی سازمانی ، گروهی وفردی می پردازد.
ثانیاً استراتژی مدیریت عملكرد به توسعه وپرورش كاركنان مربوط می شود وتا فرآیندهای كارای توسعه مستمر نباشد، بهبود عملكرد قابل حصول نیست.این استراتژی، ویژگی ها و شایستگی های اساسی سازمان وقابلیتهای افراد وگروهها را مورد توجه قرار می دهد.مدیریت عملكرد را می توان(( مدیریت توسعه وعملكرد)) نیز نامید.
ثالثاً استراتژی مدیریت عملكرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ، مالكان،مدیران، كاركنان،مشتریان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكید میكند.به خصوص، با كاركنان مثل شركایی بر خورد می شود كه منافعشان مورد توجه واحترام قرار گرفته است و می توانند راجع به مسایل مربوط به خودشان تصمیم بگیرند ، نظراتشان راجویا شوند وبـه آنها گوش می دهند،مدیریت عملكردباید به نیازهای افراد وگروهها وهمچنین نیازهای سازمان توجه كند،اگر چه باید اذعان نمود كه همواره نیازهای این سه گروه یكسان نیستند.
مدیریت عملكرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ،مالكان ، مدیران،كاركنان، مشتریان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكید می كند .
سرانجام، استراتژی مدیریت عملكرد بر ارتباطات ومشاركت كاركنان تأكید می كند.هدف آن خلق وایجاد فضایی است كه امكان گفتگوی مستمر میان مدیران واعضای گروههای سازمان را فراهم آورد تا در طی این گفتگو ها ومذاكرات بتوانند انتظارات خود را از یكدیگر بیان كنند واز اطلاعات مربوط به ماموریت،ارزشها واهداف ،به ایجاد سازمانی با تعهد بالا كمك كند. هدف از استراتژی مدیریت عملكرد،فراهم آوردن ابزاری است كه از طریق آن نتایج بهتری از سازمان، گروهها وكاركنان حاصل شود.درك ومدیریت عملكرد بر اساس یك چارچوب توافق شده در خصوص اهداف برنامه ریزی شده،استانداردها ونیازها والزامات شایستگی به خلق نتایج بهتر كمك می كند.

/خ